目前，管理会计在我国企业管理中的应用正处在一个关键的转折点上，急需将以往企业中应用的经验加以总结和提高，形成我国的管理会计理论和方法体系，以适应企业经营机制转变的需要，保证企业生产经营的高效率，以促进企业自身适应能力的提高。

    因此，加强对管理会计应用与发展的研究，正成为我国会计改革与发展的一个现实课题。

    内外环境的制约

    管理会计是在西方产生、发展起来的，它在我国企业推广、运用的过程中必然要受到我国企业的内外部环境的影响和制约。

    管理会计与企业外部环境具有十分密切的联系，外部环境直接影响着管理会计能否得到普遍应用。这表现在以下方面：

    1.经济体制环境的影响。管理会计由决策会计和执行会计两大部分组成，并以决策会计为主体。从十一届三中全会到现在，我国的企业制度改革都存在着这样那样的缺点，使得经营决策者在进行决策时更重视一些行政因素和社会影响因素，而不能重视管理会计所提供的信息，故造成了管理会计在企业中不能普遍应用。同时，现阶段我国的金融体制、价格体制还在不断完善过程中，使得管理会计在实际运用中不能充分发挥作用。

    2.法律环境的影响。管理会计要给企业的经营决策者提供有用的信息，必须在一个平等、公平、竞争和高度灵敏的市场经济条件下。但总体上来说我国的法律体系还不够健全，市场经济环境处于一个相对公平的状况，使得管理会计给企业提供经营决策信息时，在有用性、相关性方面大为减弱。

    同时，管理会计主要是为企业内部管理决策服务的，企业的内部环境对管理会计普遍应用具有举足轻重的作用。

    1.企业经营决策者的影响。企业的经营决策当局对管理会计的重视程度直接影响到管理会计在企业中能否普遍应用。

    2.会计人员的影响。会计人员对管理会计运用的影响主要体现在会计人员素质上。从总体来看，我国会计人员的职业水准不是很高，在会计披露上存在虚报、漏报、错报的情况，造成会计信息失真。这些因素都限制了管理会计在企业中的普遍应用。

    3.会计电算化的影响。现阶段，在开展会计电算化的企业中，其应用大部分停留在事后算账的水平上，不具备进行事中控制和事前预测的能力。使得管理会计不能适应现代市场发展，从而削弱了管理会计的作用，造成了管理会计在现阶段企业中应用缓慢。

    要解决以上问题，企业可采取以下办法：

    1.建立有中国特色的管理会计体系。现阶段，中国式管理会计的理论研究比较薄弱，对管理会计的理论研究仍局限于国外情况的翻译介绍。而中国的国情与西方国家是有很大差别的，这使得被全盘吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广管理会计，首先应该建立有中国特色的管理会计体系。

　　指导战争的一条重要原则，就是力避被动，力争主动，这是军队获得行动自由，争取战争胜利的根本条件。

　　小企业的营销，由于对手强大，自己力量薄弱，在相当长的时间内，小企业都会处于战略被动地位。如何从被动中争取主动，变被动为主动，这是一个关键问题。

　　毛主席在阐述红军是如何变被动为主动的时候，说道：“敌人认为我在哪里，要到哪里打，这由敌人决定；但是，我要打敌人哪里，那就由我决定。我们是不打则已，要打，就要看准，用五个指头吃它的一个指头”。

　　再次，要善于调动敌人，而不为敌人所调动。“我打我的”，一个重要原则就是要善于调动敌人，牵着敌人的鼻子，变“你的”主动为被动。你打你的阵地战，我打我的运动战；你打你的持久战，我打我的速决战；你打你的分进合击，我打我的诱敌深入。

　　在营销中，强大对手与弱小对手双方都没有绝对的主动权，双方的优势与劣势都是相对的，往往是一方强中有弱，一方是弱中有强，因而争夺主动权的争斗便更加激烈。强大对手欲通过速决战速决，取得绝对的主动权；弱小对手则一般通过持久作战，以争取局部主动，并由局部主动的积累转弱为强，赢得绝对主动权。

　　在有强大对手存在的情况下，小企业并不是无能为力和无所作为的。尺有所短，寸有所长。大企业强中有弱，优中有劣；小企业弱中有强，劣中有优。只要善于发现大企业的劣势，发挥小企业的强势，发挥主观能动作用，同样可以获得主动地位。

　　比如：小企业通过产品创新的速度，领先于大企业，就是取得主动权；

　　很多国内企业从外资大企业无法覆盖的二三线市场入手，也是取得主动权；

　　小企业集中攻打某一个小区域，也是取得小区域主动权；

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　　总之，方法千变万化，关键是要化被动为主动，掌握竞争主动权。

    再举一个例子，一个营销经理跟我说，北京的太阳能市场太难做了，有意向的人不多，竞争又非常激烈，我问他那些没有意向的是不是我们的市场？北京市一年的锅炉销量起码几万台，北京市现有运行的锅炉有多少？又有几十万台。而北京市一年销售的太阳能热水系统，只有几十个。那些要买锅炉的客户，很多人不知道还有太阳能锅炉，当你去向他介绍和推广的时候，他就会把需求转向你，并且是按照你所提供的标准来选择。所谓“一流的企业做标准”，我们做的实际上不是技术标准，而是一种使用理念的标准。比如说太阳能锅炉是最环保、最节能、最经济、最时尚和最实用的，树立了这个理念标准，再来发展技术标准。沿着这样的思路，我们已有的客户也是我们最大的市场，我们可以为他们更新换代，可以为他们提供各种服务。我们在已经装满太阳能热水器的小区里，建立了服务中心，叫“小区店”。都说售后服务负担重，这恰恰是最大的赢利空间。如果客户的热水器是我们的，维修和更新的费用可以是半价、甚至免费，如果是别的牌子，那就按中高价收费。所以现在的小区店非常火爆，一举几得。

    我37岁下海，早就过了而立之年，还是搞科研出来的，经营管理的东西一点都不会，喝酒呀社交呀什么都不会，可还是很快把企业做起来了。

有位主持人讲我证明了一个理念：别人卖太阳能一千来块钱，我卖到几千上万块钱，这叫撑死胆大的饿死胆小的。我讲这背后实际上是整合各种资源的能力，并籍此建立起了无竞争的核心竞争力。因为我们的产业起点很低，也不可能像国外一样投入几十亿美元来开发未来的技术，所以我们就以一种“零距离理念”来整合建立我们的核心竞争力。即ODIC理念：zerodistanceconcept。所谓的“零距离”，就是我和这个产业里世界顶级的科学家“零距离”，我们企业和世界顶级科学院校“零距离”，实验室技术和大规模生产的市场化“零距离”。另外从管理的角度来讲，最根本的还是人与人之间的心的“零距离”。天时不如地利，地利不如人和。通过零距离理念也可以达到管理的最高境界和最高水平，实现企业文化的优秀使命，爆发出企业人的最大活力。每个人、每个岗位和每个部门都是同行不可竞争的，那么整个企业也是同行企业不可竞争的。有了零距离就有了核心竞争力，有了核心竞争力就有了无竞争境界。